Текучка кадров и падение прибыли: как мы увеличили выручку филиала на 115% за счёт работы с персоналом

Кейс: как я увеличил прибыль в крупном медцентре на 115% и создал мотивированную модель работы персонала.

История, скажу прямо, непростая. Собственник свято верил, что бизнес-процессы построены верно, и не понимал причин падения прибыли несколько лет подряд. В медцентр были наняты опытные врачи и персонал, оборудование закуплено самое современное, но что-то не складывалось.

Первая и самая главная, по моему мнению, причина — собственник забывает, что увеличивает продажи, уменьшает затраты и в конечном итоге удовлетворяет запрос потребителя — сотрудник. Именно от сотрудника зависят продажи, затраты, качество услуг.

Собственнику необходимо понимать, что результативность и продуктивность работы компании на 60–70% зависят от рабочей атмосферы в ней. И если сотрудники не лояльны к своей компании, то все начинания собственника будут гибнуть уже на корню.

Дано

Медицинский центр, специализирующийся на офтальмологии. Действует уже более 20 лет в одном из крупных городов Сибири. Бизнес стал особенно высокомаржинальным после отмены налога на прибыль для частной медицины.

Услуги, оказываемые центром, считаются среди потребителей качественными и базируются на трёх принципах:

• качественное медицинское оборудование мирового уровня;
• доктора высшей категории с большим стажем работы;
• важное значение имеет адаптация после лечения.

Проблемы медцентра

Так как собственник во главу угла ставит профессионализм докторов, он прилагает все усилия, чтобы «все жили дружно, долго и счастливо».

Но при этом отсутствовала организационная структура, была размытость в разделении обязанностей, основные полномочия сосредоточены полностью в руках собственника — который и является «ступором» (узким местом) в обычной жизнедеятельности организации (затягивание в принятии решений). Процессы взаимодействия внутри центра не отработаны. Система мотивации руководителя центра и ряда ключевых сотрудников не способствует достижению целей организации. При этом собственник грамотно и много инвестировал (финансы, оборудование) в создание данного центра.

Имидж компании на рынке труда таков, что несмотря на предпринятые собственником неоднократные попытки расширить штат докторов, никто не закреплялся в штате.

В результате — любые предлагаемые собственником изменения блокируются, токсичная среда в коллективе приводит к большой текучке кадров и крайне невысокому уровню имиджа медицинского центра как работодателя, что в конечном итоге приводит к серьёзному, а главное стабильному снижению выручки при ожиданиях собственника в кратном её увеличении.

Задачи проекта

В 2018 году я был нанят как бизнес-ментор с уклоном в консалтинг, чтобы решить две большие задачи:

1. Увеличить и стабилизировать выручку в базовом медцентре.
2. Через систематизацию, описание и внедрение бизнес-процессов 20-летнего опыта работы базового медцентра — открыть филиал в другом регионе.

Кратко о процессе работы

Проведение управленческой диагностики («клинический подход») и анализ компании как поставщика офтальмологических услуг и как работодателя дали следующие результаты.

1. План изменений. Был составлен план изменений, одобрен собственником, и начата его реализация. План сделан по результатам управленческой диагностики предприятия (УДП, «клинический метод»). Это таблица с четырьмя столбцами: проблема, предлагаемое решение, ожидаемый эффект, тип потерь по классификации бережливого производства, — включает все области от управления до местоположения организации с анализом коренных причин (причина, после устранения которой проблема не повторяется) и способа её решения. Также для нового медцентра был составлен план, включающий замену исполнительного директора и найм дополнительных врачей.

2. Подход к сотрудникам. Предложен вариант отношения к сотруднику как к ЛИЧНОСТИ со своими, в том числе личными, задачами, которые он достигает, выполняя свои рабочие задачи по достижению целей компании (совекторность), по формуле «полезно — выгодно — достижимо».

3. Прозрачность задач. Сотрудникам разъяснены их задачи по достижению целей компании, необходимые действия, критерии оценки работы.

4. Оргструктура нового медцентра. Разработана оргструктура нового медицинского центра, включающего четыре новых направления: урологическое отделение, отделение реабилитации, травматолого-ортопедическое отделение, маммологию, оториноларингологическое отделение и на перспективу гинекологическое отделение.

5. Сдельная оплата. Все сотрудники переведены на сдельную оплату.

6. Новый исполнительный директор. Организационные изменения коснулись в первую очередь позиции исполнительного директора. Был нанят новый исполнительный директор (отбор из более чем 40 кандидатов).

7. Ежедневное бизнес-наставничество. Ежедневная работа с исполнительным директором в рамках бизнес-наставничества привела к выполнению планов по выручке, поиску, найму и адаптации сотрудников. Что именно было сделано:

• обучение и стандартизация по soft-skills;
• планирование, бюджетирование, постановка задач сотрудникам, контроль их выполнения;
• подготовка и проведение совещаний с сотрудниками;
• работа с возражениями;
• формирование и работа с управленческой отчётностью;
• разрешение конфликтов с сотрудниками;
• поиск, найм, адаптация, карьерный рост сотрудников и разъяснение составляющих процессов и их важности;
• основы бережливого производства (ОБП) и их применение в работе руководителя и медцентра;
• контроль всех бизнес-процессов с моей стороны и передача обратной связи исполнительному директору о работе администраторов (анализ звонков от клиентов, постановка KPI и др.).

8. Здоровая атмосфера в коллективе. В коллективе начала появляться здоровая атмосфера (взаимное уважение и доверие) и конкуренция. Обучение стало восприниматься как необходимый инструмент для повышения удовлетворённости пациентов и достижения личных целей сотрудников медцентра, частично начали работать процессы с приставкой «само-» (самостоятельность, самообучение, ответственность).

9. Управленческая отчётность. Составлен и утверждён список и формат управленческой отчётности, начата работа по внедрению.

Результаты проекта

Этап 1 (2018–2019 гг.):

1. Увеличен объём услуг в базовом медицинском центре на 18,3%.
2. Открыт филиал в другом регионе с выходом на точку безубыточности в течение 3 месяцев.
3. С целью снижения потери времени и минимизации возможности искажения информации автоматизирована запись информации о медицинском приёме пациентов за счёт создания и внедрения ПО.

Этап 2 (2021 г.):

1. Увеличена выручка на 12% в базовом медицинском центре.
2. Увеличена конверсия входящих звонков контакт-центра на 35%.
3. Увеличена выручка филиала на 115,6% (без увеличения стоимости услуг).
4. Проведена стартовая работа по открытию нового филиала.

Резюме

Я верю, что лояльность (удовлетворённость) сотрудников — важнейший элемент эффективности бизнеса, поэтому нужно постоянно стремиться к её росту. Именно лояльность сотрудников даёт возможность сократить текучесть кадров, в разы повысить их мотивацию и, конечно, повысить качество услуг для клиентов.

Основные принципы, которые я успешно использовал в этом проекте:

1. Чёткость поставленных задач.
2. Прозрачность во взаимодействии.
3. Ясность и справедливость в оплате.
4. Постоянство в обучении и повышении профессионального уровня сотрудников.

---

Этот кейс написал Александр Бачинский — ментор United Mentors, антикризисный и интерим-менеджер, совладелец 10 бизнесов. С 2018 по 2021 год проводил консалтинг описанного в кейсе медицинского центра в Сибири.