Риск и неопределённость: почему предприниматели играют не в ту игру

Большинство учебников по бизнесу написаны как будто будущее можно посчитать. Прогноз выручки на пять лет, IRR, NPV, бизнес-план с тремя сценариями. Эти инструменты работают — но только для определённого класса задач. А предприниматель почти никогда не находится внутри этого класса.

Эта статья — о различии между риском и неопределённостью. Различие выглядит академическим, но на нём держится почти всё прикладное: какие решения вы вообще можете оптимизировать, какие — нет, и какие стратегии реально работают, когда будущее непредсказуемо в принципе.

Различие, которое сделал Найт сто лет назад

В 1921 году экономист Фрэнк Найт опубликовал работу «Риск, неопределённость и прибыль». Книга считается классикой, но в практическом дискурсе её ключевая идея до сих пор размыта. Идея простая.

Риск — это ситуация, в которой исходы неизвестны, но вероятности их известны. Классический пример: страхование автомобилей. Страховщик не знает, попадёт ли конкретный клиент в аварию, но знает статистику по сотням тысяч клиентов и может посчитать ожидаемые убытки с приличной точностью. Это управляемая ситуация — её можно оптимизировать.

Неопределённость (в литературе её часто называют «неопределённостью по Найту») — это ситуация, в которой неизвестны не только исходы, но и вероятности. Нет исторической базы, нет распределения, нет нормального способа посчитать «ожидаемое значение». Большинство решений предпринимателя на ранних стадиях бизнеса находятся именно здесь.

Найт сделал ещё один важный шаг. Он сказал, что прибыль предпринимателя — это не плата за труд и не плата за капитал. Это плата за принятие неопределённости. Если бы будущее было статистически предсказуемо, конкуренция давно бы съела маржу любого бизнеса. Прибыль существует потому, что кто-то принимает решения там, где посчитать невозможно — и иногда оказывается прав.

Из этого следует одна важная вещь, которую редко проговаривают вслух. Когда предприниматель пытается применить к ситуации неопределённости инструменты, разработанные для ситуации риска (детальный бизнес-план, прогноз выручки на пять лет с разбивкой по кварталам, расчёт ROI на новый продукт без рынка), он не управляет рисками — он создаёт иллюзию контроля. И эта иллюзия часто хуже, чем честное признание «я не знаю».

Что показывает теория перспектив

В 1979 году в журнале Econometrica Даниэль Канеман и Амос Тверски опубликовали работу «Теория перспектив: анализ решений в условиях риска». Это эмпирическое исследование того, как люди реально принимают решения, когда им предлагают выбор с разными вероятностями. В 2002 году за эту и связанные работы Канеман получил Нобелевскую премию по экономике.

Несколько выводов, релевантных для предпринимателя.

Во-первых, асимметрия потерь и выигрышей. Боль от потери 1000 единиц субъективно ощущается примерно вдвое сильнее, чем радость от выигрыша тех же 1000. Это не моральная установка, это устойчивое свойство человеческого восприятия. В 2019 году глобальное исследование с участием более 4000 человек подтвердило, что выводы 1979 года воспроизводятся в разных странах.

Во-вторых, смена отношения к риску в зависимости от того, как сформулирован выбор. Когда речь идёт о выигрышах, люди склонны выбирать гарантированный меньший выигрыш вместо рискованного большего (поведение, избегающее риск). Когда речь идёт о потерях — наоборот: люди готовы рисковать сильнее, лишь бы избежать гарантированной потери. Один и тот же человек, столкнувшись с одной и той же объективной ситуацией, поданной в двух разных рамках, принимает противоположные решения.

В-третьих, переоценка малых вероятностей и недооценка больших. Люди систематически преувеличивают шанс редких событий (поэтому покупают страховку от маловероятных катастроф и лотерейные билеты) и недооценивают шанс умеренно вероятных (поэтому не готовятся к 30-процентному шансу неудачи продукта так серьёзно, как стоило бы).

Что это значит для предпринимателя на практике. Ваши решения о вложении денег в продукт, найме людей, входе в новый рынок не проходят через рациональный расчёт ожидаемой полезности. Они проходят через искажённую систему восприятия, в которой потеря весит вдвое больше выигрыша, а ваше отношение к риску меняется в зависимости от того, как вы сами себе формулируете ситуацию. Это не недостаток — это конструкция человека. Но если этого не учитывать, вы будете удивляться, почему не двигаетесь в очевидно правильную сторону или, наоборот, рискуете там, где надо было остановиться.

Что делают опытные предприниматели: исследование Сарасвати

Самое прикладное исследование на эту тему — работа Сарас Сарасвати, профессора Школы бизнеса Дардена при Виргинском университете. В конце 1990-х она провела исследование, в котором 27 опытных предпринимателей и 37 студентов программы MBA должны были вслух размышлять, решая типовые задачи создания нового бизнеса. Результаты опубликованы в 2001 году в журнале Academy of Management Review, а позже развёрнуты в книгу «Эффектуация: элементы предпринимательской экспертизы» (2008).

Сарасвати обнаружила, что опытные предприниматели и новички используют принципиально разную логику.

Новички и студенты MBA использовали предсказательную логику (Сарасвати называет её «каузальной»). Сначала определяется цель, потом считаются ресурсы, нужные для её достижения, потом строится план, потом выполняется. Это нормальный способ думать в условиях риска — он работает, когда вы открываете очередное отделение известной франшизы. Но в условиях неопределённости он ломается, потому что и цель, и ресурсы, и план постоянно меняются.

Опытные предприниматели использовали эффектуальную логику — логику непрогнозного контроля. Они начинали не с цели, а с того, что у них уже есть: их навыки, их связи, их деньги, которые не страшно потерять. Дальше они смотрели, какие возможные исходы можно получить из этих ресурсов, выбирали направление, делали шаг — и пересобирали стратегию по результату.

В эффектуации Сарасвати выделяет несколько принципов, из которых особенно важны три.

Принцип допустимых потерь. Опытный предприниматель не оптимизирует ожидаемую прибыль. Он определяет, сколько он готов потерять без существенного ущерба для своей жизни, и действует в этих пределах. Это смещает оптимизацию с верхней границы (максимум) на нижнюю (выживание), что в условиях неопределённости работает намного лучше.

Принцип использования случайностей. В предсказательной логике неожиданности — это помехи плану. В эффектуальной — это сырьё. Опытный предприниматель встречает неожиданное событие (клиент попросил то, чего вы не делали; партнёр предложил направление, о котором вы не думали; рынок схлопнулся в одном сегменте и открылся в другом) и встраивает его в стратегию, а не пытается вернуться к исходному плану.

Принцип формирования партнёрств. Вместо того чтобы конкурировать за гипотетическую долю гипотетического рынка, опытный предприниматель строит сеть из тех, кто готов сейчас вложиться (деньгами, временем, контрактами). Эти партнёрства одновременно снижают неопределённость и формируют сам рынок.

Последующие исследования подтвердили, что эта разница между новичками и экспертами устойчива. Работа Дью, Рида, Сарасвати и Уилтбэнка, опубликованная в Journal of Business Venturing в 2009 году, эмпирически зафиксировала: эксперименты (одна из подкатегорий эффектуации) положительно коррелируют с уровнем неопределённости в задаче, а каузальный подход — отрицательно. Чем выше неопределённость, тем чаще опытные предприниматели уходят от планирования и переходят к экспериментам.

Опциональность и асимметричные ставки: Талеб

Четвёртая опорная работа — книги Нассима Талеба «Чёрный лебедь» (2007) и особенно «Антихрупкость» (2012). Талеб не публиковался в академических журналах в том же смысле, что Канеман или Сарасвати, но его прикладной фреймворк хорошо ложится на тему.

Центральная идея — асимметрия выплат. В мире неопределённости предсказать, какое событие случится, нельзя. Но можно так выстроить свою позицию, что любое событие приносит вам либо умеренный убыток, либо большой выигрыш. Это называется опциональностью.

Талеб предлагает «стратегию штанги»: основная масса ресурсов в максимально безопасной части (низкие фиксированные обязательства, наличность, диверсифицированные доходы), а остальная — в нескольких ставках с ограниченным риском и неограниченным потенциалом роста. Среднее — самое плохое место, потому что оно даёт средние выигрыши, но не защищает от больших потерь.

Прикладные следствия для предпринимателя:

— Не нужно делать одну большую ставку на единственный сценарий. Лучше сделать несколько маленьких на разные сценарии, в каждом из которых вы можете позволить себе проиграть.

— Долги, дорогие офисы, большая команда на старте — это то, что превращает асимметрию в свою противоположность. Вы теряете гибкость и вынуждены побеждать в каждой ставке. В условиях неопределённости это математически проигрышная позиция.

— Эксперимент важнее прогноза. Реальный тест на маленькой аудитории даёт информации больше, чем модель в Excel — потому что модель основана на предположениях о неизвестном будущем, а тест — на наблюдаемой реальности.

Идея Талеба об опциональности и идея Сарасвати о принципе допустимых потерь — это, по сути, одна и та же идея с двух разных сторон: одна с точки зрения теоретика, другая с точки зрения исследователя предпринимательской практики.

Что из этого складывается

Если собрать четыре источника вместе, получается такая картина.

Большинство решений, которые предприниматель принимает в первые годы бизнеса, — это решения в условиях неопределённости, а не риска. Их нельзя оптимизировать стандартными финансовыми инструментами, потому что в этих инструментах нужно знать вероятности, которых не существует.

Человеческое восприятие систематически искажает оценку таких решений: потери весят больше выигрышей, формулировка влияет на готовность рисковать, малые вероятности переоцениваются. Это не лечится знанием — это работает фоном даже у тех, кто читал Канемана.

Опытные предприниматели справляются с этим не за счёт более точных прогнозов, а за счёт другой стратегии. Они оптимизируют по выживанию, а не по максимуму. Они начинают с того, что есть, а не с того, что должно быть. Они используют случайности как ресурс, а не как помеху. Они строят асимметричные ставки, где проиграть можно немного, а выиграть — много.

И вот это — главное прикладное следствие.

Что с этим делать

Несколько вещей, которые вытекают из исследований напрямую.

Прежде чем оптимизировать решение, спросите, к какому классу оно относится. Если вы можете честно посчитать вероятности — это риск, и для него работают стандартные инструменты. Если не можете — это неопределённость, и попытка применить к ней инструменты риска (особенно прогнозы и бизнес-планы) даёт ложное чувство уверенности, которое потом дорого стоит.

Определите свою «допустимую потерю» в явном виде. Не «сколько я могу заработать», а «сколько я могу потерять без катастрофы». Эта цифра должна быть для каждого решения, иначе вы будете принимать решения интуитивно, а интуиция в условиях неопределённости работает плохо (см. Канемана).

Стройте опциональность вместо точности прогнозов. В практическом смысле это означает: меньше длинных контрактов, меньше необратимых вложений, больше маленьких экспериментов, которые можно остановить.

Переформулируйте решение в двух рамках. Если вы колеблетесь — посчитайте одно и то же решение с точки зрения «что я выиграю» и с точки зрения «что я потеряю». Если ваш ответ разный — вы попали в эффект формулировки, и стоит остановиться и подумать ещё.

Относитесь к неожиданностям как к информации. Клиент просит то, чего у вас нет; партнёр уходит; рынок сдвинулся — это не сбои плана, а данные о реальной структуре среды, которую вы пытались моделировать. Эффектуальная логика говорит: встраивайте эти данные в стратегию, а не пытайтесь вернуться к исходному плану.

Что не работает

Не работает идея «нужно просто иметь хороший бизнес-план». Бизнес-план полезен как способ зафиксировать гипотезы, но в условиях неопределённости он устаревает быстрее, чем пишется. Это не аргумент против планирования — это аргумент против отношения к плану как к карте.

Не работает идея «опытные предприниматели чувствуют рынок». Исследование Сарасвати показывает: дело не в чувствовании, а в другой логике рассуждения. Эту логику можно описать, ей можно научиться, и она не требует особого таланта.

Не работает идея «нужно делать одну большую ставку и идти до конца». Это популярный нарратив, но он плохо согласуется с данными. Большинство устойчивых бизнесов выросли через серию небольших экспериментов и пересборок, а не через героическую реализацию первоначального видения. Героические истории просто лучше рассказываются.

Итог

Самая важная вещь, которую можно вынести из этих четырёх работ, — это вопрос, который полезно задавать себе перед каждым серьёзным решением: «Я сейчас в ситуации риска или неопределённости?». От ответа на этот вопрос зависит, какие инструменты применять, как формулировать решение, и какие ошибки наиболее вероятны.

Если вы в ситуации риска — считайте, моделируйте, оптимизируйте. Если вы в ситуации неопределённости — переключайтесь в другой режим: определяйте допустимую потерю, стройте опциональность, делайте маленькие эксперименты вместо больших ставок, используйте случайности как ресурс.

Большая часть предпринимательских решений — про второй случай. И значит, играть всю жизнь по правилам первого — это играть не в ту игру.

---

Источники:

1. Найт Ф.Х. Риск, неопределённость и прибыль (Risk, Uncertainty and Profit). Boston & New York: Houghton Mifflin Company, 1921. — https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1496192

2. Канеман Д., Тверски А. Теория перспектив: анализ решений в условиях риска // Econometrica, 1979, 47(2): 263–291. — https://www.econometricsociety.org/publications/econometrica/1979/03/01/prospect-theory-analysis-decision-under-risk

3. Сарасвати С.Д. Каузация и эффектуация: к теоретическому сдвигу от экономической неизбежности к предпринимательской случайности // Academy of Management Review, 2001, 26(2): 243–263. — https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505857

4. Дью Н., Рид С., Сарасвати С.Д., Уилтбэнк Р. Эффектуальная и предсказательная логика в предпринимательском принятии решений: различия между экспертами и новичками // Journal of Business Venturing, 2009, 24(4): 287–309. — https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S088390260800027X

5. Сарасвати С.Д. Эффектуация: элементы предпринимательской экспертизы (Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise). Edward Elgar Publishing, 2008.

6. Талеб Н.Н. Антихрупкость: как извлечь выгоду из хаоса (Antifragile: Things That Gain from Disorder). Random House, 2012.

7. Руджерос-Мартинес С., Глобальное воспроизведение исследования теории перспектив 1979 года // Nature Human Behaviour, 2020. — https://www.publichealth.columbia.edu/news/global-study-confirms-influential-theory-behind-loss-aversion