Если ваш продукт «никому не нужен», вы просто его неправильно подаёте

Адаптация статьи Эйприл Данфорд «A Quickstart Guide to Positioning» под российский B2B-контекст.

---

Двадцать лет назад моя первая работа после инженерного факультета была в маркетинге стартапа. Я попала на продукт, который задумывался как «убийца Microsoft Access» с поддержкой SQL — серверного языка баз данных. В то время SQL работал только на больших серверах, и идея «принести его в малый бизнес» казалась прорывной. Команда вложила в маркетинг серьёзные деньги. За год продали 200 копий. Стало ясно, что продукт пора закрывать.

Прежде чем закрыть, решили обзвонить клиентов — узнать, как они отреагируют. Я была новенькой, поэтому звонить досталось мне.

Первые двадцать разговоров шли одинаково:

— Здравствуйте, я звоню узнать, как вы пользуетесь нашим продуктом. — Девушка, у нас такого нет. — Но по нашим записям, вы заплатили за него в январе. — А, вот это. Попробовали и забросили.

Решение закрыть продукт стало очевидным. Но на двадцать первом звонке всё изменилось.

«Ваш продукт сделал меня героем отдела продаж!» — кричал клиент. У них продавцы ездили к заказчикам, принимали заказы на бумаге, возвращались в офис и вбивали их в систему. Заказы шли с ошибками, теряли строчки. Наш продукт установили на ноутбуки, и продавцы стали оформлять заказы прямо на месте — а потом синхронизировать с базой в офисе. «Мы удвоили продажи. Этот SQL — переворот для нас!»

Я провела ещё двадцать таких же разговоров, прежде чем нашла второго фаната. У него на нашем продукте работали выездные сервисные инженеры — обновляли данные в полях, синхронизировались с базой на возврате. «Мы подняли производительность сервиса на 60%».

Итого — сто разговоров. Из ста клиентов 94 не помнили, что вообще купили наш продукт. Шестеро благодаря ему перестроили бизнес.

Я принесла эти результаты руководству. Вместо того чтобы закрыть «убийцу Microsoft Access», решили попробовать перепозиционировать его как «встраиваемую базу данных для мобильных устройств». Через год — стремительный рост, продажа крупному игроку из мира баз данных, развитие в семейство продуктов на сотни миллионов долларов выручки. Двадцать лет спустя этот «провальный» продукт всё ещё работает на мобильных устройствах по всему миру.

С того момента позиционирование стало моей обсессией. Как мы могли понять заранее, что наш продукт был просто неправильно подан рынку?

Позиционирование — это не то, что вы думаете

Если посадить двенадцать опытных маркетологов в одну комнату и попросить определить, что такое позиционирование, получите двенадцать разных ответов. Когда я выступаю на конференциях, я часто начинаю с того, что позиционирование — это не:

Не текст для лендинга. Не слоган. Не история бренда. Не миссия и не «зачем». И не «всё, что вы там, маркетологи, придумываете», как однажды попытался убедить меня один генеральный директор.

Моё определение такое:

Позиционирование — это способ показать, что ваш продукт лидирует в чём-то, что чётко определённой группе клиентов важно.

Звучит сложно. Но за этой формулой стоит конкретная конструкция из пяти элементов. Их взаимосвязь — и есть та магия, которая превращает «продукт, который никому не нужен» в «продукт, без которого нельзя».

Зачем оно нужно: позиционирование задаёт контекст

Позиционирование работает как первые кадры фильма. Открывающая сцена ориентирует зрителя — где мы, какой год, что происходит, кто эти люди, какое настроение задаётся.

Возьмём «Терминатор 2». Первые кадры — разрушенный Лос-Анджелес 2029 года, машины охотятся на людей, закадровый голос про Судный день. Резкий монтажный переход: ночное шоссе, наши дни, удар молнии, в электрическом разряде появляется обнажённый человек. Прошло меньше трёх минут, а зритель уже знает: действие в нашем времени, угроза идёт из конкретного будущего, главный герой пришёл оттуда, и фильм — про то, как остановить катастрофу. Место, время, ставки, герой и жанр — без единой строчки объяснений.

Так же работает позиционирование. Оно задаёт у клиента набор предположений — кто ваши конкуренты, какие функции должны быть у продукта, для кого он, сколько он должен стоить.

Допустим, я говорю вам: «У меня CRM-система». Что вы предположите ещё до того, как я открою вторую страницу презентации?

Вы предположите, что мой главный конкурент — Битрикс24 или amoCRM. Что я продаю руководителю отдела продаж. Что в моём продукте есть учёт сделок, ведение клиентской базы, воронка. Вы даже сделаете предположение о цене — что-то в районе средних значений по рынку CRM.

Хорошее позиционирование запускает у клиента предположения, которые верны для вашего продукта. Плохое запускает предположения, которые не верны — и потом ваш отдел продаж и маркетинг тратят время на то, чтобы развенчать эти ложные ожидания.

Если бы я сказала «у меня электронная почта», у вас были бы одни ожидания. Если бы «у меня мессенджер» — совсем другие. Функции пересекаются: отправка сообщений, чтение, ответ. Но от почты мы ждём фильтрации спама, организации архива, интеграции с календарём. От мессенджера — мгновенной доставки, статусов прочтения. Один и тот же продукт можно подать как почту или как мессенджер, но хороший мессенджер будет плохой почтой, и наоборот.

Сдвиг в позиционировании может полностью переломить восприятие продукта. И это та разница, которая решает — провалится бизнес или станет миллиардной компанией.

Что не работает: «позиционирующее заявление»

Многие учились позиционированию в формате «заполни пропуски». Шаблон выглядит примерно так:

«Для (целевая аудитория), которая (проблема/потребность), наш продукт (категория) обеспечивает (ключевая ценность), в отличие от (конкуренты), которые (отличие)».

Я считаю это упражнение бесполезным и даже опасным. Оно предполагает, что у каждого пропуска есть один правильный ответ и вы его «как-то знаете». На деле большинство продуктов можно позиционировать в нескольких разных категориях, против разных конкурентов, для разной аудитории. Это упражнение никак не помогло бы мне понять, что мой «убийца Microsoft Access» на самом деле — «встраиваемая база данных для мобильных устройств». Шаблон с пропусками этого не покажет.

Пять элементов позиционирования

Сама конструкция позиционирования раскладывается на пять составных частей:

1. Альтернативы, которые рассматривают клиенты — что они будут делать, если вашего продукта не существует
2. Уникальные возможности — что у вас есть такого, чего у этих альтернатив нет
3. Ценность — что эти возможности дают клиенту в реальной жизни
4. Идеальный клиент — те, кому эта ценность критически важна
5. Категория рынка — контекст, в котором ваша ценность становится очевидной

Между этими элементами есть связь. Уникальная ценность зависит от уникальных возможностей. Уникальные возможности — это «уникальные» только в сравнении с альтернативами. Идеальный клиент — это тот, кому ваша ценность нужнее всего. А категория рынка — это рамка, в которой эта ценность становится понятной с первого взгляда.

Каждый элемент зависит от других. Где же начинать?

Правильная отправная точка — альтернативы клиента

Долгое время я думала, что начать можно с любого элемента, и потом подгонять остальные. Это работало, но медленно — на каждую гипотезу уходили недели тестов.

Потом до меня дошло. Начинать надо с того, что клиент будет делать, если вашего продукта не будет. Не «какие компании теоретически могли бы с вами конкурировать», а «что реально делает клиент сегодня, чтобы решить эту задачу».

Это меняет всё. Если вы начинаете с «функций» или «своей уникальности», вы рискуете получить позиционирование, которое отлично звучит на летучке внутри офиса, но не работает с реальными покупателями — потому что не отличает вас от того, что они уже делают.

Поток должен быть таким: альтернативы клиента → что у нас есть, чего нет у альтернатив → какая от этого реальная ценность → кому эта ценность критически важна → в какой категории рынка эту ценность видно с первого взгляда.

Кейс: как это работает на практике

В начале карьеры я руководила маркетингом компании, которая позиционировала свой продукт как «корпоративную CRM-систему». Это было давно, когда Salesforce ещё работал только с малым бизнесом, а в корпоративном сегменте безоговорочно лидировал Siebel Systems.

На каждой встрече с клиентом нам задавали один и тот же вопрос: «Чем вы лучше Siebel?» Для нас это был плохой вопрос. По всем формальным признакам Siebel был лучше: 8 000 сотрудников против пары десятков у нас, выручка 2 миллиарда долларов против двух миллионов, 400 клиентов против шести.

Но у нас было два отличия. Первое — функция, которую Siebel не повторял: мы умели моделировать связи между людьми иначе. Проблема была в том, что мы не могли объяснить, зачем это нужно. Мы показывали функцию на каждом демо, и когда клиенты спрашивали «а что мы с этим будем делать», мы отвечали: «Что угодно!» Это не работало.

Прорыв случился, когда мы продали продукт инвестиционному банку. На этом проекте мы поняли, что наша функция реально даёт: возможность увидеть, кто на кого имеет влияние внутри клиентской организации. Кто чей одноклассник. Кто работал с кем десять лет назад. Кто принимает решения в обход формальной иерархии.

Для бизнеса, где сделки делаются на личных связях — инвестиционные банки, частное обслуживание состоятельных клиентов — это перестраивало всю работу отдела продаж. Они получали карту реальных, а не формальных отношений в клиентской компании.

Теперь мы могли заполнить «ценность» и «идеального клиента». Это сразу изменило стратегию: мы перевели весь маркетинг и продажи на работу с инвестиционными банками, где у нас было настоящее преимущество перед Siebel.

И последнее — мы поменяли категорию рынка. «Корпоративную CRM» мы выиграть не могли. А вот «CRM для инвестиционных банков» — могли. Банки находили нас по этому запросу, и мы чётко отличались от Siebel в первой же фразе.

За 18 месяцев после этого сдвига выручка выросла с двух миллионов до восьмидесяти. Дальше планировали расширяться на ритейл-банки и страховые. Не успели — нас купил Siebel за 1,3 миллиарда долларов.

Российский пример того же сдвига

Чтобы было ближе к российскому контексту, представьте сервис электронного документооборота для малого бизнеса. Стартовое позиционирование — «онлайн-сервис электронного документооборота». В этой категории лидируют известные игроки с миллиардными бюджетами. Бороться с ними фронтально — самоубийство.

Но если копнуть глубже: что делает клиент, если этого сервиса нет? Малая компания на УСН с выручкой 30 миллионов не пользуется крупным сервисом — он слишком дорогой и сложный. Она пользуется бумажными актами и сканами в Telegram-чате с бухгалтером. Альтернатива — не лидер рынка, а «бумага и хаос».

И тогда позиционирование меняется. Не «онлайн-сервис документооборота», а «электронные акты для малого бизнеса без бухгалтера в штате». Ценность — не «цифровизация», а «акт закрытия дойдёт за час, а не за неделю». Идеальный клиент — индивидуальный предприниматель и микрокомпания, у которой бухгалтерия на аутсорсе. Категория рынка — «закрывающие документы для малого бизнеса», а не «электронный документооборот».

Этот сдвиг и есть то, что отличает компанию, которая годами «толкает рынок» и не растёт, от компании, которая через 18 месяцев становится лидером в своей нише.

Две типичные ошибки

Ошибка 1: считать конкурентами всех, кто теоретически рядом

Самая частая ошибка стартапов — на первом шаге назвать своими конкурентами всех, кто хоть отдалённо похож на вас.

Правильный вопрос звучит иначе: что клиент будет делать, если вашего продукта не существует. Иногда ответ — «ничего». На практике это означает, что клиент продолжит решать проблему так, как решал её до сих пор: таблицей в Excel, ручным процессом, нанятым стажёром.

В корпоративных продажах сделки чаще всего проигрываются не конкуренту, а «решению ничего не менять». По моему опыту, около 25% потенциальных контрактов умирают именно так. Если ваше позиционирование не учитывает «статус-кво» как главного конкурента, вы не сможете убедить клиента двинуться с места.

Дальше — то, что я называю «фантомными конкурентами». Это компании, которые теоретически могли бы с вами конкурировать, но в реальных сделках вы их никогда не встречаете. Пока они не появляются у вас в воронке — не пытайтесь от них отстраиваться. Это просто размывает ваше сообщение. Ваше позиционирование должно отвечать на то, что реально видит клиент, а не на ваш аналитический отчёт о рынке.

Ошибка 2: думать, что надо создавать новую категорию

Когда выбираете категорию рынка, есть два пути: занять место в существующей или попробовать создать новую и стать в ней первым.

Существующая категория опирается на то, что клиенту уже знакомо. Если я говорю «встраиваемая база данных для мобильных устройств», вы понимаете, что такое база данных, и уточняющие слова сразу сужают восприятие. Вы понимаете, в чём отличие.

Новая категория — это когда вы изобретаете рамку, которой раньше не было. Например, говорите: мы не CRM-система, мы «двигатель отношений с клиентом». Никто не знает, что это такое. Прежде чем «двигатель отношений с клиентом» начнёт что-то значить в голове клиента, вы потратите годы и миллионы на то, чтобы наполнить этот термин содержанием.

Есть устойчивое убеждение, что создатель категории доминирует, когда она вырастает. На практике история чаще учит обратному. Создатели категорий часто проигрывают тем, кто пришёл на готовое.

Мы пользуемся Google, а не Ask Jeeves. ВКонтакте, а не Одноклассниками (когда речь о моложавой аудитории). 90% IT-компаний, вышедших на биржу за последние пять лет, были позиционированы в уже существующих категориях, а не создавали новые. Salesforce был «CRM для малого бизнеса» (нишевый игрок в существующей категории) до сотен миллионов выручки. И только потом, когда у него появились деньги и инерция, он начал переписывать границы.

Создавать новую категорию имеет смысл тогда, когда у вас есть ресурсы и время на это. Большинству стартапов сначала нужно занять нишу в существующей рамке, дожить до выручки в сотни миллионов, и только потом думать о переписывании правил.

Главное

Позиционирование — это не маркетинговый трюк и не упражнение в подборе слов. Это стратегический фундамент бизнеса. От того, как вы его определите, зависит всё остальное: кому продаёте, через какие каналы, что показываете на главной странице сайта, какие функции разрабатываете в продукте, какую цену ставите.

И самое важное: позиционирование можно перепроверять и менять. Мой «убийца Microsoft Access» был мёртвым продуктом ровно до того момента, как кто-то догадался спросить шестерых клиентов, которым он реально помог: что вы с ним делаете и зачем. Иногда между «провалом» и «прорывом на миллиард долларов» стоит один правильно сформулированный вопрос.

---

Если в вашей компании сейчас стоит задача переосмыслить позиционирование, и хочется проверить логику с действующим предпринимателем, который проходил через это в своей нише — оставьте заявку на бесплатную 30-минутную консультацию на unimentors.ru.